一年前，43岁的杨利娟正式坐上海底捞CEO的职位。
或许谁也不曾想，一个没有家庭背景，没有学历的农村姑娘，有一天会成为国内最大火锅连锁品牌的掌舵人。
(相关资料图)
草根的逆袭故事很符合海底捞一直想要宣扬的企业价值观“双手改变命运”。海底捞创始人张勇就曾靠着这句话和诱人的激励制度，让海底捞上万名员工充满工作热情，让极度细致的服务成为海底捞的招牌。
不过，励志故事并不能给现在的海底捞加成。曾经没人学得会的“海底捞管理法”有些失灵。
在2019年企业达到巅峰时，海底捞因盲目扩张走向另一个极端。巨额的亏损，不堪的财报数据让股价一路下跌。接二连三的舆情热搜让顾客口碑持续下滑。
今年，海底捞的服务继续“缩水”，不让点清水锅、拒绝自带菜品、部分门店取消免费美甲服务。哪怕知道会引来顾客反噬，但海底捞依然要这么做。曾经宣扬“服务主义”，不计成本讨好顾客。现在为了活下去，不得不“抠”。
大学时期的陈欣，为了吃上一顿海底捞，心甘情愿排两三个小时的长队。吃不完的零食、免费的美甲，等位的过程对她来说并不难熬。
陈欣在海底捞就餐不仅仅是吃火锅，而是真的体验到“顾客就是上帝”这句话。从等位到就餐再到离店，海底捞把服务环节无限拉长，不计成本地服务顾客。
极致的服务让海底捞成为火锅界不一样的存在。当门店遍布全国后，海底捞依然能维持多年的服务形象，这背后需要有一套成熟的员工管理模式支撑。2011年，《海底捞你学不会》成为企业老板们人手一本的管理手册。他们不是想进军火锅赛道，而是想复制海底捞的管理模式。
“在海底捞很累，但每天都跟打了鸡血一样，要跑着去服务顾客”，在海底捞工作了5年的黄静雯告诉Tech星球。
缔造商业世界的“神话”往往需要天时地利。随着时间的推演，曾经的神话不会忽然间崩塌，而是逐渐便成另一种模样。
陈欣记不起从什么时候开始，海底捞已经不是和朋友聚会时的第一选择。有可能是从发现海底捞涨价开始，也好像是因为对海底捞的贴心服务已经免疫。
2020年，在疫情短暂影响后，海底捞在国内把客单价从2019年的100.9元，提升到106.1元。抵不住顾客的不满，海底捞不得不在2021年把客单价降回101.2元。
而这已经让海底捞和顾客之间的关系出现裂缝，并且成为顾客反噬的开端。小料台的牛肉粒被替换、不让点清水锅以及谢绝自带食材，每次的热搜都把顾客带离海底捞。
更关键的，顾客能明显感觉到海底捞的整体服务也有了变化。“该有的都有，但体验就是没以前好”，陈欣告诉Tech星球。
这种服务态度的变化，海底捞员工自己也承认，“从2019年开始，大家工作都有懈怠感，没那么积极”，黄静雯坦言。
在之前，黄静雯每天想着是如何把顾客照顾好，而现在一切都变得流程化。“现在在海底捞过生日也不惊喜了，就推个蛋糕，唱个歌。之前员工、领导都会很精心的准备，很多个性化的设计。”
员工态度的变化投射到顾客身上便是，减少主动送零食的次数，不会免费赠菜。之前从来不会让顾客自己倒饮料、下虾滑，现在也都需要主动喊服务员。
黄静雯其实送礼物也送麻木了。“之前给顾客送个西瓜，顾客都会很感动，现在大家都知道会送，这件事就变成很正常的事”，黄静雯也分析道。
2021年底，海底捞有超14万名员工。这一规模远超过大多数的互联网公司。不过在2022年，海底捞员工配置较巅峰期大幅简化。据财报数据显示，截至2022年中，海底捞员工总人数101041人，相比2021年底，减少了超4万人。2022年年中，海底捞在国内有超1310家门店。这意味着2022年，海底捞单店的员工规模在77人左右。
人员的缩减自然让服务不如以往那么细致。之前一家桌数超70的门店，员工数量配置在100-120人左右。“三桌一定要配一名服务员，不然忙不过来”，黄静雯解释道。在社交平台上，有不少在职员工就表示，在海底捞需要身兼数职。
2020年疫情爆发后，张勇曾乐观地判断疫情将在9月份正式结束。在同行们都在准备迎接“寒冬”时，海底捞却开启了公司历史上最为激进的扩张。
当时的张勇认为，这是一次绝无仅有的机遇。但不曾想到，会让海底捞陷入危机。2020年9月，张勇在与高瓴资本创始人张磊的视频对话直播中说道：“企业家最容易犯两个缺点：一个是贪婪，一个是愚蠢。我觉得一家企业如果要倒掉，必须两个错误同时犯；只要不同时犯，就可以穿越周期。”
2019年，成立25年的海底捞在全国有768家门店。而2020年一年时间，海底捞新增超500家门店，全国有超1200家门店。一年的开店数量甚至比前四年开的店都多。
但门店的扩张并没有让海底捞赚钱。2020年，海底捞的净利润总额为3.09亿元。而2019年，海底捞一年还能净赚23.47亿元。更关键的，2020年海底捞的翻台率已经从4.8\天降到3.5\天。而2021年，海底捞翻台率更是降到3次\天。
黄静雯还记得，几乎不到一年时间，深圳的海底捞从7、8家开到30家。随之而来的是自己门店生意下降。“之前就几家店，肯定就排队，现在门店多了自然就分流了”，黄静雯解释道。
门店顾客减少也没让黄静雯工作变得轻松。在没有顾客的时段，黄静雯会被要求去门店附近的小区揽客。和同事一起在路边给路人送酸梅汤、零食，去医院门口送免费豆浆。
海底捞对员工有着超出行业水平的激励制度。以顾客满意度和翻台率为衡量标准，店长会对员工进行奖励。奖励可能会是给一笔钱，让小组员工月底出去团建，也可能会直接给个人百元到千元不等的现金奖励。
但员工奖励的前提是门店赚钱。2019年之后，没有明文规定，但在员工奖励上，大家都默认“缩水”。“开会的时候领导就会说最近要节流，店里都不赚钱，怎么还会有预算给到员工额外奖励”，黄静雯说道。
2021年6月15日交流会上，张勇直面失误，“去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”
掌舵人的盲目自信下，其实是海底捞在上市后，迷失原本的行进方向，转向以收入规模、业务增速和市盈率等资本市场在意的数据为目标。
上市前，海底捞只需要遵循着企业自然增长的逻辑。而上市后，海底捞还需要应对资本市场的声音。企业战略的转变传导到员工身上，便是工作内容开始发生微妙的变化。
从2019年开始，黄静雯所在门店的店长开会频率变得频繁，每个月都要分析生意不好的原因，交复盘报告。黄静雯还需要每天写工作总结，告诉领导她每天做了哪些工作。
这些在黄静雯看来毫无实际意义的工作内容，占用了她越来越多的个人时间。她对工作的热情也一点点被消磨。
“感觉2018年上市之后的工作就很容易心累，和之前的工作状态不一样”，黄静雯很怀念上市前的日子。在上市前，门店生意火爆，周末没有休息时间，每天只需要想着如何把顾客服务好。就算身体累，但每天都很充实。
从承认战略误判，到决心推倒重来，海底捞花了5个月时间。
2021年11月，海底捞宣布启动“啄木鸟计划”，将于2021年12月31日前，逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。
这是海底捞有史以来最大规模的一次闭店整顿。关店带来的直接影响是，海底捞2021年全年亏损的41.6亿元中，36.5亿元来自于闭店计划处置长期资产的损失计提。
相比财报上的数字，盲目扩张对海底捞更深的影响是用人制度的改变。
一直以来，海底捞店长对门店管理的自主权都很大。只有培养出一名合格的店长，才会让其单独开拓新门店。海底捞通过师徒制让店长教徒弟，复制出更多店长。
黄静雯回忆道，在2018年上市之前，海底捞筹备新门店所需的一套员工体系需要花很长时间。从店长到经理再到基层员工，海底捞都会精心挑选，必须是有经验的精英才能去新店。
但上市之后，尤其在2020年，一年拓超500家门店，就意味着要培养超500名店长，超千名门店经理。员工班底的搭建速度要比之前都快，无法再遵循之前严格的制度。
而这也给之后门店管理埋下隐患。在海底捞2021年发布的公开信就提到，由于快速扩张策略导致优秀店经理数量不足。
海底捞超10万员工，绝大多数基层员工学历并不高。张勇设置了分成激励措施，来鼓励店长。去年，17岁便在海底捞做服务员的杨利娟正式上任成为海底捞CEO。海底捞想要建立起“双手改变命运”的价值观念，来激发每个员工的工作热情。
在上市前，海底捞的确做到了激活每个员工的主动。但在上市后，这一企业价值观的落地似乎开始出现偏差。
海底捞就算关店也未大举裁员。但2021年还是有很多待了三年以上的老员工选择离开海底捞。“上市之后，高学历的人晋升速度比我们这些老员工更有优势”，公司用人制度的变化让黄静雯这些跟随海底捞多年的老员工有所不满。
“之前的店长都是从配菜员，一步一步爬上来的，比我们都吃得了苦，现在为了拓海外市场，会招一些高学历，会小语种的人，老员工多少会觉得这些人懂得还没自己多”，黄静雯告诉Tech星球。
很快，闭店所带来的效果也开始显现。根据海底捞发布的2022年业绩正面盈利预告显示，2022年一整年，海底捞年度收入预计不少于346亿元人民币，录得净利润不低于13亿元，对比上年度净亏损约41.612亿元，实现扭亏。
海底捞可算是给了资本市场一个交代。而海底捞在公开信中也提到，会继续推进“双手改变命运”的核心价值观。海底捞也意识到，在规模化过程中，企业开始偏离预设的轨道。
不过黄静雯已经等不到海底捞重回轨道的那一刻。
2021年，因为不满薪酬制度的调整，黄静雯选择离开这家待了五年的企业。和她同期进入海底捞的同事现在已经升为店长。她也曾有机会单独带店，但她并不后悔。相比店长所带来的高回报，“我更想要的是曾经那个更有人情味的海底捞。”
（文中所有人名皆为化名。）
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